“The Scrum framework is purposefully incomplete, […].” (Quelle.) Dieser Halbsatz ist wahrscheinlich eine der am häufigsten falsch interpretierten Aussagen des Scrum Guide. Auf der einen Seite definiert er die Notwendigkeit, Scrum durch andere Praktiken und Werkzeuge zu ergänzen. Auf der anderen Seite ist er der Grund dafür, dass so viele Versuche, Scrum zu praktizieren, einfach vermasselt werden und zu ScrumBut-Versionen von epischer Vielfalt führen. Schauen wir uns also bewährte Scrum Werkzeuge und Praktiken an, die ein absichtlich unvollständiges Framework erweitern, ohne dessen Grundprinzipien zu missachten oder zu negieren.
Bitte beachten Sie, dass die folgende Liste der Scrum Werkzeuge und Praktiken nicht vollständig ist. Bitte fügen Sie in den Kommentaren weitere Vorschläge hinzu.
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Verschiedene Bereiche der Anwendung zusätzlicher Scrum Werkzeuge und Praktiken
Es gibt mindestens sechs Bereiche, in denen die Erweiterung von Scrum zu mehr geschäftlicher Agilität beiträgt. Im ersten Teil dieser dreiteiligen Serie geht es um die Zusammenarbeit mit Stakeholdern und die Teambildung:
Zusammenarbeit mit Stakeholdern
Dieser Abschnitt ist weitreichend, wenn man bedenkt, dass sich der Scrum Guide auf ein selbstorganisierendes Team bezieht, das ein einzelnes Produkt entwickelt. Die Realität sieht jedoch ganz anders aus, insbesondere in großen Organisationen. Hilfreiche Scrum Werkzeuge, Konzepte und Praktiken in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel:
Komplexität: Scrum ist kein einheitlicher Ansatz zur Lösung eines beliebigen Problems. Scrum gedeiht bei der Lösung komplexer, adaptiver Probleme und versagt bei anderen. Verwenden Sie Konzepte wie das Cynefin-Framework oder die Stacey-Matrix, um geeignete Entscheidungsprozesse und Bereiche, in denen Scrum hilfreich sein könnte, besser zu verstehen.
Organisationsdesign: Ziehen Sie Team-Topologien oder das Conway’sche Gesetz in Betracht, wenn organisatorische Strukturen den Fortschritt Ihrer Organisation bei der Anwendung von Scrum und dem Übergang zu agilen Praktiken behindern.
Zusammenarbeit: Die Einbindung und Abstimmung mit den Stakeholdern, um Vertrauen aufzubauen, ist für den Erfolg eines Scrum-Teams entscheidend. Liberating Structures haben wiederholt gezeigt, dass sie bei der Erreichung dieses Ziels helfen. Andere hilfreiche Praktiken sind Stakeholder-Retrospektiven oder das Äquivalent zu den Gemba-Rundgängen aus Lean Manufacturing.
Change: Nicht jeder in der Organisation wird begeistert sein, agil zu arbeiten. In der Regel sind einige Mitglieder aus persönlichen Gründen daran interessiert, den Status quo zu erhalten. Lean Change Management kann Ihnen helfen zu verstehen, warum das so ist und wie Sie trotzdem Fortschritte erzielen können.
Empathie-Mapping: Versuchen Sie, in die Schuhe Ihrer Stakeholder zu schlüpfen, um ein gemeinsames Verständnis für deren Bedürfnisse zu entwickeln, das die Entscheidungsfindung durch Empathie-Mapping erleichtert.
Stakeholder-Mapping: Nicht alle Stakeholder sind gleich. Bestimmen Sie diejenigen, die das Scrum-Team intensiver betreuen muss.
Verantwortlichkeiten: Das Selbstmanagement bedeutet nicht, dass Scrum-Teams ihre Gehaltsabrechnungen selbst erstellen (wollen). Legen Sie daher in Zusammenarbeit mit Ihrem Management und anderen Beteiligten fest, wer für was und auf welcher Ebene verantwortlich ist. Der Delegationspoker von Management 3.0 hat sich beispielsweise als hilfreiches Instrument zur Bewältigung dieser Aufgabe erwiesen.
Teambildung
Ein „Team“ ist keine Gruppe von Menschen, die zur gleichen Zeit am gleichen Ort sind und eine gemeinsame Absicht haben. Der Aufbau eines Teams erfordert Anstrengung und Engagement. Sie beginnen nicht mit einem Scrum-Team, sondern bauen es mit der Zeit auf. Die folgenden Scrum Werkzeuge und Praktiken unterstützen diese Bemühungen:
Teamentwicklung: Agilität lässt sich nicht einfach so in eine Organisation einführen. Eine Änderung der Denkweise ist immer ein Prozess, der Monate und Jahre dauern kann. Das Agile Fluency Model® hilft dabei, die wichtigsten Kräfte zu verstehen, die auf Teamebene wirken. Berücksichtigen Sie auch die Tuckman-Phasen und das Shu-Ha-Ri-Konzept zur Beherrschung eines Handwerks.
Selbstauswahl von Scrum-Teams: Das Selbstmanagement in Scrum beginnt damit, dass die Teams sich selbst auswählen. Eng damit verbunden ist die Idee des Peer-Recruiting, das einem Scrum-Team die Möglichkeit gibt, bei neuen Teammitgliedern ein Veto einzulegen. Fortgeschrittene Scrum-Teams können auch dynamisches Re-Teaming praktizieren.
Arbeitsvereinbarungen: Während der Scrum Guide die Scrum-Werte auf einer relativ abstrakten Ebene vermittelt, hilft die Schaffung konkreter Arbeitsvereinbarungen auf Teamebene dabei, die Arbeitsweise des Teams im Rahmen der gegebenen Einschränkungen zu ermitteln. Erwägen Sie, diesen Ansatz durch die ReadMes jedes Teammitglieds zu erweitern.
Coaching: Scrum lässt sich nicht erzwingen, es muss gewollt sein, und das Coaching einzelner Teammitglieder ist ein wichtiger Teil dieses Prozesses. Neben anderen Techniken aus der Coaching-Toolbox sind 1-on-1-Gespräche mit Teammitgliedern besonders hilfreich.
Psychologische Sicherheit: Psychologische Sicherheit: Die Schaffung einer sicheren Umgebung, in der jedes Teammitglied seine Meinung äußern kann, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen, ist entscheidend für das Selbstmanagement. Sie schafft Vertrauen und ermöglicht es dem Scrum-Team, seine Arbeitsweise zu inspizieren und zu adaptieren. Neben den Scrum Values unterstützen auch die gewaltfreie Kommunikation und die Core Protocols den Prozess der Schaffung psychologischer Sicherheit.
Teamchecks: Führen Sie als Scrum-Team regelmäßige Teamchecks durch. Es gibt verschiedene Tools, die diese Selbstinspektionen ermöglichen. Sie können jedoch auch einfach damit beginnen, anonyme Umfragen unter den Teammitgliedern durchzuführen. (Vergessen Sie nicht, die Teammitglieder zu fragen, ob sie mit ihrer Situation zufrieden sind, ob sie einem guten Freund eine freie Stelle in Ihrem Unternehmen vorschlagen würden oder ob sie bereits nach einem neuen Job suchen. Sie werden von den Ergebnissen überrascht sein.)
Ausbildung: In einer komplexen Umgebung gibt es keine Experten. Daher ist die kontinuierliche Weiterbildung der Mitglieder des Scrum-Teams von entscheidender Bedeutung. Neben großzügigen Schulungs- und Konferenzbudgets gibt es auch weniger spektakuläre Möglichkeiten des Wissensaustauschs von Pair Programming über Community of Practices bis hin zu Buchclubs und Brown-Bag-Sessions.
Unverplante Zeit: Eine weitere Idee zur Verbesserung der Wertschöpfung und der Teambildung ist die Abkehr von der vom industriellen Paradigma geprägten Idee, die „Ressourcenauslastung“ auf 100 Prozent oder mehr zu treiben. Im Gegenteil, wenn 10-20 Prozent der Zeit eines Teams für das Unvorhersehbare reserviert werden, verbessert dies den Arbeitsfluss und damit die Effektivität.
Gemeinsame Ziele: In Scrum dienen Sprintziele und Produktziele von vornherein als verbindende Team-Ziele. Es gibt auch andere Möglichkeiten, dies zu erweitern, zum Beispiel mit OKRs bzw. Objectives and Key Results.
Teamevents: Scrum ist gut im Erzielen von Spiel-, Satz- und Siegpunkten. Deshalb arbeiten wir als Team in Sprints und scharen uns um ein Sprint-Ziel. Über dieses arbeitsbezogene „Teamevent“ hinaus gibt es zahlreiche weitere Gelegenheiten, als Team zusammenzukommen und etwas Sinnvolles zu erreichen, von Hackathons über die Organisation von Meetup-Events oder unternehmensweiten Barcamps bis hin zum Feiern von Erfolgen wie dem Erreichen von besagten Sprint- oder Produktzielen.
Fazit
Ein absichtlich unvollständiges Rahmenwerk ist ein Segen und ein Fluch zugleich. Auf der einen Seite definiert es die Notwendigkeit, Scrum mit anderen Praktiken und Werkzeugen zu erweitern. Auf der anderen Seite ist es der Grund dafür, dass so viele Versuche, Scrum zu praktizieren, einfach verpfuscht werden, was zu ScrumBut-Versionen von epischer Vielfalt führt.
Die Notwendigkeit, über den Scrum Guide hinauszublicken, um Scrum erfolgreich zu machen, ist für viele Teammitglieder und Organisationen gleichermaßen eine Herausforderung. Scrum Master müssen sich daran gewöhnen, individuelle und organisatorische Probleme als ihr primäres Ziel anzugehen, Product Owner müssen sich in die Produktentdeckung vertiefen, und Entwickler müssen sich dafür erwärmen, mit Kunden zu sprechen. Die Möglichkeiten, etwas Herausragendes zu schaffen, sind endlos. Bleiben Sie nicht in der Analyse-Paralyse zusätzlicher Scrum Werkzeuge stecken.
Bitte beachten Sie, dass diese Liste der Scrum Werkzeuge und Praktiken nicht vollständig ist und sein kann. Bitte fügen Sie weitere Vorschläge in den Kommentaren hinzu.
📖 Empfohlene Lektüre
In Hinblick auf Scrum Werkzeuge empfehle ich die folgende zusätzliche Literatur:
Das Wesen von Scrum: Es ist ein Werkzeug; es geht nicht um Liebe oder Hass
Download the free Scrum Anti-Patterns Guide.
Download the free Scrum Guide 2020 Reordered to understand patterns.
Download the 73 Scrum Master Interview Questions for free.
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Der Artikel Scrum Werkzeuge und Praktiken zur Vervollständigung eines unvollständigen Frameworks, Teil 1 wurde zunächst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.