TL; DR: Festhalten an Altsystemen, Prozessen und Praktiken

Das Festhalten an Altsystemen und traditionellen (Management-)Praktiken fĂŒhrt zu Starrheit und falscher Anwendung agiler Prinzipien, was in ĂŒbermĂ€ĂŸiger Kontrolle und Mikromanagement in Scrum resultieren kann. Die ĂŒbermĂ€ĂŸige Kontrolle durch Stakeholder und die FĂŒhrungsebene erstickt KreativitĂ€t und AnpassungsfĂ€higkeit, stört die Planung und behindert die Entwicklung eines Scrum-Teams. DarĂŒber hinaus betonen die o. g. Kategorien aus der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie oft einen unausgewogenen Fokus auf kurzfristige Gewinne und vernachlĂ€ssigen die langfristige Strategie, die Wertschöpfung und die fĂŒr den Erfolg in der Ungewissheit unerlĂ€ssliche Abstimmung zwischen allen Beteiligten.

Lernen Sie, wie sich diese Scrum-Anti-Muster-Kategorien manifestieren und wie sie sich auf die Wertschöpfung fĂŒr Kunden und die langfristige Nachhaltigkeit der Organisation auswirken.

Dies ist der erste von drei Artikeln, in denen die 183 Anti-Patterns aus dem demnĂ€chst erscheinenden „Scrum Anti-Patterns Guide“ Buch analysiert werden. Der nachfolgende zweite Artikel wird sich dann mit Fragen der Kommunikation und Zusammenarbeit auf Team- und Organisationsebene befassen.

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Das Festhalten an Altsystemen, Prozessen und Praktiken

Lassen Sie uns diese drei Aspekte des Festhaltens an alten Systemen, Prozessen und Praktiken aus der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie nĂ€her beleuchten: administrative Maßlosigkeit, BeeintrĂ€chtigung von Scrum-Teams durch Mikromanagement und Überbetonung des unmittelbaren Nutzens:

1. Administrative Maßlosigkeit

Der administrative „Overreach“ im Scrum-Kontext resultiert oft aus der fortwĂ€hrenden Vorherrschaft von Altsystemen und -prozessen, welche die Kernprinzipien von Scrum beeintrĂ€chtigen. Es handelt sich um die Ablehnung, agile Praktiken zu verinnerlichen; stattdessen wird an traditionellen Methoden festgehalten, was zu Starrheit, BĂŒrokratie und MissverstĂ€ndnissen fĂŒhrt. Dazu gehören Aufgaben und Verhaltensweisen, die die Scrum innewohnende Philosophie des Selbstmanagements, der BevollmĂ€chtigung des Teams und der FlexibilitĂ€t untergraben, eine fehlende Anpassung an die neuen Gegebenheiten, ein RĂŒckfall in nicht-agile Praktiken oder sogar eine völlige Ablehnung der agilen Prinzipien.

Diese Handlungen können sich in einer uneinheitlichen Umsetzung von Scrum-Praktiken Ă€ußern, das Wachstum und die UnabhĂ€ngigkeit des Teams behindern, die Planung stören, Verwirrung stiften und Ineffizienz schaffen. Administrative Maßlosigkeit spiegelt den Widerstand gegen die agilen Werte wider, betont die Form gegenĂŒber der Funktion und behindert Adaption und ReaktionsfĂ€higkeit.

Beispiele fĂŒr Manifestationen:

Die Überbetonung von RigiditĂ€t kann die Aufmerksamkeit von der Wertschöpfung ablenken und eine risikoscheue Kultur fördern.
Die Durchsetzung bĂŒrokratischer Prozesse, starrer Strukturen und die Bevorzugung von Prozessen gegenĂŒber Werten kann die AdaptionsfĂ€higkeit stark einschrĂ€nken.
Vertraulichkeit und verdeckte Praktiken fĂŒhren zu einem Verlust an Beweglichkeit und untergraben Transparenz und Zusammenarbeit.
Die Konzentration auf die Befolgung jedes Details eines vorgeschriebenen Prozesses, anstatt die zugrunde liegenden Prinzipien zu verstehen, kann KreativitÀt, Zusammenarbeit und ReaktionsfÀhigkeit ersticken.
MissbrĂ€uche von Scrum-Ereignissen, z. B. die Verwendung von Sprint-Reviews als Genehmigungsinstanz, spiegeln einen Mangel an Engagement fĂŒr den Scrum-Prozess wider
Traditionelle Lenkungstreffen und die Einmischung von Stakeholdern stören die Scrum-Praktiken und spiegeln den Widerstand gegen agile Praktiken wider.
ÜbermĂ€ĂŸig detaillierte Planung, einschließlich eines ĂŒberdimensionierten Produkt-Backlogs oder das Bestehen auf umfassenden Abnahmekriterien, fĂŒhrt zu einem Mangel an FlexibilitĂ€t in der Planung.
Starre Anforderungen oder Kriterien fĂŒr die Freigabe von Inkrementen hemmen die FĂ€higkeit, auf VerĂ€nderungen zu reagieren und den Wert kontinuierlich zu maximieren.
Der Drang, in NotfĂ€llen auf nicht-agile Praktiken zurĂŒckzufallen.

2. Einmischung in Scrum Teams und Mikromanagement — Scrum-Anti-Muster-Taxonomie

In dieser Kategorie der Scrum-Antimuster-Taxonomie geht es in erster Linie um ĂŒbermĂ€ĂŸige Kontrolle und Einmischung in Scrum-Teams, wodurch KreativitĂ€t, Selbstorganisation, Autonomie und Vertrauen erstickt werden. Diese Übertretungen können von verschiedenen Parteien ausgehen, darunter Stakeholder oder Vorgesetzte, und verstoßen gegen die agilen Kernprinzipien von Vertrauen, Zusammenarbeit, Selbstmanagement und AdaptionsfĂ€higkeit. Dieses ĂŒbergreifende Problem kann sich je nach Kontext — z. B. Organisationskultur oder -grĂ¶ĂŸe oder der Markt, den das Unternehmen bedient — unterschiedlich manifestieren und die Entscheidungsprozesse des Scrum-Teams beeinflussen.

Manifestationsbeispiele:

Unangemessenes Einmischen der Stakeholder in die Entscheidungsprozesse; z. B. in der Form der Vorgabe eines Produktziels.
Mangel an klaren Rollendefinitionen, die zu einer ungerechtfertigten Einmischung von Außenstehenden fĂŒhren.
Auferlegung von Entscheidungen oder willkĂŒrlichen Zielen oder Prognosen durch Einzelpersonen oder Interessengruppen.
Durchsetzung von Praktiken oder direkte AusĂŒbung von „Command & Control“ durch Manager.
Direkte Zuweisung von spezifischen Aufgaben durch Manager an Entwickler.
„Priorisierung durch Stellvertreter“, wodurch die Rolle des Product Owners geschwĂ€cht wird.
Außenstehende entscheiden, wann und welche Inkremente freigegeben oder nicht freigegeben werden.

3. Überbetonung des kurzfristigen Nutzens

Diese Kategorie der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie betont die Gefahren einer ĂŒbermĂ€ĂŸigen Konzentration auf kurzfristige Gewinne oder unmittelbare Wertschöpfung auf Kosten einer langfristigen Strategie, Abstimmung und Nachhaltigkeit. Ein solcher Ansatz kann dazu fĂŒhren, dass wichtige Aspekte der Produktentwicklung vernachlĂ€ssigt werden und umfassendere organisatorische Ziele und Beziehungen in den Schatten gestellt werden. Die Kategorie dient als Mahnung, kurzfristige Ergebnisse mit dem Gesamterfolg und der Nachhaltigkeit des Produkts und der Organisation in Einklang zu bringen.

Beispiele fĂŒr die Manifestation:

ÜbermĂ€ĂŸiger Fokus auf den unmittelbaren Nutzen fĂŒr den Benutzer bei gleichzeitiger VernachlĂ€ssigung der langfristigen Strategie und der Ausrichtung auf ĂŒbergeordnete Ziele.
Übersehen weitergehender Beziehungen und entscheidender Aspekte der Produktentwicklung, die vielleicht keinen unmittelbaren Nutzen bringen, aber fĂŒr den langfristigen Erfolg wichtig sind.
Der Druck, schnell zu liefern, kann zu erhöhten technischen Schulden fĂŒhren, die die langfristige technische Nachhaltigkeit des Produkts durch die VernachlĂ€ssigung nicht dringender, aber wichtiger Aufgaben gefĂ€hrden.
Fehlende Abstimmung der Ziele von Unternehmen und Teams, was dazu fĂŒhrt, dass wir zu einer Feature-Fabrik werden.
Langsame aber stetige Verschlechterung der Kundenzufriedenheit.
VerstÀrkte Konflikte zwischen den Teammitgliedern und schwindende Team-Moral.
Verlust des Vertrauens in das FĂŒhrungsteam angesichts des falschen Fokus.

Scrum-Antimuster-Taxonomie: Fazit

Der Konflikt um das Festhalten an alten Konzepten, Prozessen und Praktiken in Scrum unterstreicht, wie wichtig es ist, die agilen Prinzipien gegenĂŒber traditionellen Systemen zu verinnerlichen.

Dieser Ă€ußert sich in ĂŒbermĂ€ĂŸiger Kontrolle und Einmischung, die KreativitĂ€t und Autonomie erstickt und kurzfristigen Gewinnen auf Kosten der langfristigen Strategie den Vorrang gibt. Stattdessen mĂŒssen Unternehmen die Gefahren dieses Ansatzes erkennen und eine ausgewogene Perspektive anstreben, die kurzfristige Erfordernisse mit dem Gesamterfolg, der Nachhaltigkeit des Produkts und den ĂŒbergeordneten Unternehmenszielen in Einklang bringt. Auf diese Weise können Sie eine Kultur des Selbstmanagements, der Eigenverantwortung, der FlexibilitĂ€t und der angemessenen Befolgung der Scrum-Prinzipien fördern.

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Der Artikel Die Nachteile des Festhaltens an Altsystemen, Prozessen und Praktiken — Scrum-Anti-Muster-Taxonomie (1) wurde zunĂ€chst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.

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