In KĂŒrze: Weitere Fragen fĂŒr das Scrum Master Interview zum Sprint Planning

Scrum hat sich immer wieder als das beliebteste Framework fĂŒr die Software-Entwicklung erwiesen. Angesichts der Tatsache, dass „software is eating the world“, ist ein erfahrener Scrum Master (m/w/d) heutzutage sehr gefragt. Diese Nachfrage fĂŒhrt dazu, dass Fachleute aus anderen Bereichen des Projektmanagements auf den Arbeitsmarkt fĂŒr Scrum Master drĂ€ngen, die wahrscheinlich glauben, dass das Lesen von ein oder zwei Scrum-BĂŒchern als Vorbereitung auf die Rolle ausreicht. Daher ist eine passende Sammlung von Fragen fĂŒr das Scrum Master Interview notwendiger denn je, um Ihnen bei der Identifizierung geeigneter Kandidaten zu helfen.

Wenn Sie also eine Position fĂŒr einen Scrum Master in Ihrer Organisation besetzen wollen, können Ihnen die folgenden 73 Scrum Master Interviewfragen helfen, den richtigen Kandidaten zu identifizieren. Sie stammen aus meiner sechszehnjĂ€hrigen praktischen Erfahrung sowohl mit Scrum als auch XP, in der ich sowohl als Product Owner als auch als Scrum Master tĂ€tig war und im Auftrag meiner Kunden Dutzende von Scrum Master-Kandidaten interviewt habe.

Bislang wurde dieser Leitfaden fĂŒr Scrum Master-Interviews mehr als 25.000 Mal heruntergeladen.

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Das kostenlose Scrum Master Interview-PDF ist nicht nur eine Auflistung der Fragen, sondern enthÀlt auch Hintergrundinformationen dazu:

Warum die Fragen bei diesem Prozess nĂŒtzlich sind, sowie
Eine Reihe von geeigneten Antworten.

Zwei bis drei Fragen aus jeder der elf Kategorie bieten mehr als genug Stoff fĂŒr ein spannendes 60-minĂŒtiges GesprĂ€ch mit den Scrum-Master-Kandidaten.

Der Leitfaden fĂŒr das Scrum Master Interview: Wie wir Fragen und Antworten organisiert haben

Das E-Book enthĂ€lt Fragen und Anleitungen fĂŒr die Auswahl geeigneter Antworten. Diese sollten es einem Interviewer ermöglichen, tief in das VerstĂ€ndnis eines Bewerbers fĂŒr Scrum und seine agile Denkweise einzutauchen. Bitte beachten Sie jedoch zunĂ€chst, dass:

Die Antworten die persönlichen Erfahrungen der Autoren widerspiegeln und möglicherweise nicht fĂŒr jede Organisation gĂŒltig sind: Was fĂŒr Organisation A funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht in Organisation B.
Es gibt keine relevanten Multiple-Choice-Fragen, um die agile Denkweise eines Bewerbers zu ermitteln, da die Anwendung von “agile” auf eine Organisation regelmĂ€ĂŸig komplex ist.
Die Autoren des Leitfaden fĂŒr das Scrum Master Interview vertreten eine ganzheitliche Sichtweise der agilen Praktiken: AgilitĂ€t ist gleichbedeutend mit Produktentdeckung (was soll gebaut werden) plus Produktlieferung (wie wird es gebaut).

Im Folgenden finden Sie einen neuen Satz von Scrum Master Interviewfragen, mit denen Sie geeignete Kandidaten fĂŒr die Rolle des Scrum Master oder agilen Coaches identifizieren können. Dieser neue Satz enthĂ€lt zusĂ€tzliche Fragen zur Sprintplanung:

Frage 1: Wie wĂŒrden Sie das Sprint Planning organisieren?

Diese offene Frage ermöglicht es dem Bewerber, seine Erfahrungen aus der Praxis zu schildern und seine allgemeine Vorstellung darĂŒber zu Ă€ußern, wie ein Scrum-Team die Sprintplanung handhaben sollte.

Eine Möglichkeit, einen Sprint zu planen, ist:

Der Product Owner stellt das geschĂ€ftliche Ziel fĂŒr den neuen Sprint vor. (Aus dem Scrum Guide: “The Product Owner proposes how the product could increase its value and utility in the current Sprint.”)
Das gesamte Scrum Team erstellt ein entsprechendes Sprint-Ziel.
Die Entwickler verpflichten sich zur ErfĂŒllung des Sprint-Ziels.
Außerdem identifizieren sie die notwendigen Arbeitsaufgaben, um das Sprint-Ziel zu erreichen, höchstwahrscheinlich anhand des Produkt-Backlogs. Alternativ dazu erstellen sie neue Arbeitsaufgaben.
Wahrscheinlich verfeinern die Entwickler auch die Arbeitsaufgaben — falls erforderlich — und planen, wie diese zu bewĂ€ltigen sind.
Wir bezeichnen das Paket aus Sprint-Ziel, ausgewÀhlten Produkt-Backlog-Elementen und deren Umsetzungsplan als Sprint-Backlog.

Frage 2: Welche Faktoren sollte ein Scrum-Team bei der Sprint-Planung berĂŒcksichtigen, um ein praktikables Sprint-Ziel zu bestimmen?

Typische Kriterien, die ein Scrum Team berĂŒcksichtigen sollte, sind zum Beispiel:

Wer wird wÀhrend des Sprints anwesend sein? Ist jemand im Urlaub oder krankgeschrieben?
Verlassen Mitarbeiter das Team und mĂŒssen in letzter Minute einen Wissenstransfer durchfĂŒhren oder mĂŒssen neue Teammitglieder gut eingearbeitet werden?
Wird es wÀhrend des Sprints Feiertage geben?
Haben wir alle notwendigen Werkzeuge und sind wir mit ihnen vertraut?
Sind wir mit dem Teil der Anwendung vertraut, an dem wir arbeiten werden? Oder ist das Terra incognita?
Sind wir von anderen Teams abhÀngig?
In welchem Umfang mĂŒssen wir technische Schulden angehen?
Wie war die bisherige Arbeitsleistung des Scrum-Teams?

Da jedes Scrum-Team ein Spiel ohne Ende spielt, gibt es keine Gewinner. Höchstwahrscheinlich werden die Stakeholder ein Scrum-Team als erfolgreich ansehen, wenn es in jedem einzelnen Sprint einen Mehrwert fĂŒr die Kunden und das Unternehmen schafft.

Aus der Sicht des Teams erfordert der Aufbau von Beziehungen und Vertrauen zu den Stakeholdern daher ein Erwartungsmanagement wie an der Wall Street: Die Stakeholder legen in der Regel mehr Wert auf eine zuverlÀssige Lieferung als auf einen sporadischen Ausbruch von ProduktivitÀt. Dieses VerstÀndnis sollte das Scrum-Team bei der Festlegung praktikabler Sprint-Ziele ebenfalls leiten.

Frage 3: Ist es akzeptabel, dass der Product Owner ein “GeschĂ€ftsziel” fĂŒr den kommenden Sprint vorstellt, das einer Liste von zufĂ€lligen Arbeitsaufgaben entspricht?

Scrum funktioniert am besten, wenn das Team als Einheit arbeiten kann, um ein einzelnes wichtiges Ziel zu erreichen. Daher ist Scrum gut darin, Match-Punkte zu erzielen. Scrum gerÀt jedoch ins Hintertreffen, wenn das Team eine endlose Liste unzusammenhÀngender Aufgaben mit wenig oder gar keinem Zusammenhalt abarbeiten muss.

Das Abarbeiten einer solchen willkĂŒrlichen Liste von “Jobs” mag zwar fĂŒr jedes Scrum-Team eine gelegentliche Notwendigkeit sein. Die Situation sollte jedoch Anlass zum Nachdenken geben, wenn sie andauert. Wenn jeder Sprint so aussieht, sollte das Team darĂŒber nachdenken, ob Scrum die richtige Vorgehensweise im Allgemeinen ist oder was es tun kann, um seine Arbeitsweise zu verbessern.

Hier bietet der Interviewer dem Bewerber die Möglichkeit, im Scrum Master Interview klassische Scrum-Probleme zu erlÀutern, die zu dieser Situation beitragen können.

Frage 4: Ist es in Ordnung, eine ‘Definition of Ready’ zu verwenden?

Die Verwendung einer ‘Definition of Ready’ hĂ€ngt von der Situation des Scrum-Teams ab. Nehmen wir zum Beispiel an, es handelt sich um ein junges Team, das noch mit den Grundlagen von Scrum zu kĂ€mpfen hat. In diesem Fall könnte es eine vorĂŒbergehend hilfreiche Methode sein, um das Team bei der Verwaltung des Produkt-Backlogs, der Verfeinerung und der Sprint-Planung zu entlasten. Andererseits hat ein erfahrenes Scrum-Team bereits sein Weg gefunden und ist nicht mehr auf derartige “StĂŒtzrĂ€der” angewiesen.

Nehmen wir jedoch einmal an, dass die ‘Definition of Ready’ dogmatisch als Checkliste verwendet wird und alle Arbeitsaufgaben wĂ€hrend der Sprintplanung abgelehnt werden, die nicht zu 100 Prozent von diesem neuen Standard abgedeckt werden. In diesem Fall fĂŒhren Sie den Waterfall-Prozess durch die HintertĂŒr wieder ein, nur dass es diesmal die Entwickler sind, die das tun.

Noch schlimmer wĂ€re es, wenn die Organisation eine ‘Definition of Ready’ als Team-Maßstab oder Indikator fĂŒr die Kompetenz eines Scrum-Teams in der agilen Produktentwicklung verwenden wĂŒrde.

Frage 5: Ist es sinnvoll, dass die Entwickler wĂ€hrend der Sprintplanung alle Arbeiten fĂŒr die gesamte Dauer des Sprints im Voraus planen?

Die Planung des gesamten Sprints am ersten Tag im Voraus birgt die Gefahr, dass die Entwickler die wĂ€hrend des Sprints gewonnenen Erkenntnisse und neuen Einsichten nicht berĂŒcksichtigen. DarĂŒber hinaus Ă€hnelt diese Vorgehensweise der EinfĂŒhrung einer wasserfallartigen Planung durch die HintertĂŒr, die das Erreichen des Sprint-Ziels unnötig gefĂ€hrdet, da die ersten Feedbackschleifen ignoriert werden.

Scrum geht dieses Problem mit dem Daily Scrum an, das eine einzige Frage beantwortet: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, das Sprint-Ziel zu erreichen? Oder haben wir seit dem letzten Daily Scrum etwas gelernt, das uns ermutigt, unseren aktuellen Plan zu ĂŒberdenken?

Frage 6: Ihr Unternehmen legt großen Wert darauf, dass die Leistungen des Scrum Teams mit den Prognosen ĂŒbereinstimmen. Ist das etwas Besorgniserregendes?

Auf jeden Fall. Wenn Ihre Organisation “unterdurchschnittliche Leistung” nicht gut aufnimmt, wird jeder beginnen, auf Nummer sicherzugehen. Infolgedessen werden Scrum-Teams routinemĂ€ĂŸig kleinere Sprint-Ziele wĂ€hlen und weniger Wert liefern, als sie es in einer vertrauensvolleren, sicheren Umgebung tun könnten.

Frage 7: Sollte sich ein Scrum Master Gedanken ĂŒber die Auslastung der Entwickler machen?

Ganz und gar nicht. Scrum ist kein weiterer Ansatz, der im industriellen Paradigma verwurzelt ist und mit etwas “agilem Lippenstift” versehen wurde; welcher die Selbstverwaltung betont, nur um die Teammitglieder zu mikromanagen.

Bei Scrum hingegen geht es darum, das Sprint-Ziel zu erreichen, ohne sich Gedanken ĂŒber den Output zu machen. Hier ist der Scrum Master der Coach des Teams, nicht der Vollstrecker von “Produktionsquoten”. Apropos: Bei der Lösung komplexer, adaptiver Probleme ist es nutzlos, sich auf Output-Kennzahlen wie die Auslastungsrate Ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren. Das HinzufĂŒgen von mehr Programmcode zum Beispiel schafft per se keinen Wert.

Diese Frage bietet dem Bewerber im Scrum Master Interview die Möglichkeit, sich mit den allgemeinen Unterschieden zwischen dem industriellen Paradigma und der agilen Produktentwicklung zu befassen.

Das Sprint Sprint Planning — Wie Sie die Scrum Master Interviewfragen am besten nutzen

Scrum war schon immer eine praktische Angelegenheit, und um dabei erfolgreich zu sein, muss ein Kandidat eine Leidenschaft dafĂŒr haben, sich die HĂ€nde schmutzig zu machen. WĂ€hrend die Grundregeln trivial sind, ist es eine komplexe Aufgabe, eine Gruppe von Personen mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichem Engagement und unterschiedlichen persönlichen Zielen dazu zu bringen, ein Team zu bilden und als solches aufzutreten. (Wie immer könnte man sagen, wenn Menschen und Kommunikation im Spiel sind.) Je grĂ¶ĂŸer das Unternehmen ist, je mehr Managementebenen es gibt, desto wahrscheinlicher ist es, dass der Misserfolg um die Ecke lauert.

Dieser Leitfaden zum Scrum Master Interview ist nicht dazu gedacht, aus einem unerfahrenen Interviewer einen Experten fĂŒr agile Softwareentwicklung zu machen. Aber in den HĂ€nden eines erfahrenen Praktikers werden diese Fragen eine ausreichende UnterstĂŒtzung bieten, um festzustellen, wer von Ihren Kandidaten tatsĂ€chlich erfolgreich in den agilen MaschinenrĂ€umen gearbeitet hat — und wer ehern ein Aufscheider ist.

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Der Artikel Das Scrum Master Interview (6): Das Sprint Planning wurde zunÀchst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.

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