In KĂŒrze: Agile Coach neben dem Scrum Master?

Wenn Organisationen einen agile Coach und Scrum Master beschĂ€ftigen, können wir oft beobachten, dass der agile Coach auf organisatorischer Ebene arbeiten. Im Gegensatz dazu arbeiten Scrum Master oftmals in einer taktischen Rolle als „Delivery Manager“-Funktion auf Teamebene, was dem Konzept der Verantwortlichkeiten des Scrum Guide widerspricht.

Wenn Sie Scrum jedoch ernst nehmen, hat dieser Ansatz keine Vorteile. Hier sind meine sieben wichtigsten GrĂŒnde, warum Sie Ihre Scrum Master in die Lage versetzen sollten, mit der ganzen Organisation zusammenzuarbeiten.

Disclaimer: Ich erkenne allerdings an, dass „Agile Coach“ ein hilfreiches Stichwort ist, um sich als agiler Praktiker zu positionieren; potenzielle Arbeitgeber und Kunden suchen nach diesem Begriff.

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Der Ursprung der Trennung der Rollen von Agile Coach und Scrum Master

Die agile Transformation ist nicht fĂŒr alle FĂ€lle gleich. Verschiedene Organisationen benötigen aufgrund ihrer einzigartigen UmstĂ€nde, Kultur und Geschichte unterschiedliche Strategien fĂŒr eine effektive agile Transformation. Außerdem geht es bei der EinfĂŒhrung von Agile und Scrum nicht darum, neue Praktiken oder Rollen zu implementieren, sondern vielmehr darum, eine Kultur zu fördern, in der Zusammenarbeit, ReaktionsfĂ€higkeit auf VerĂ€nderungen und kontinuierliche Verbesserung geschĂ€tzt werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Schließlich werden wir nicht dafĂŒr bezahlt, Scrum zu praktizieren, sondern die Probleme unserer Kunden im Rahmen der gegebenen EinschrĂ€nkungen zu lösen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit des Unternehmens beizutragen.

Die rĂ€tselhafte Frage ist, warum man einen Ansatz verfolgt — hier: die Trennung beider Rollen agile Coach und Scrum Master —, der keine Vorteile, aber wahrscheinlich viele Nachteile hat? Einige GrĂŒnde fĂŒr diese Haltung können die Folgenden sein:

Mangel an agilem VerstĂ€ndnis: Ein falsches VerstĂ€ndnis der agilen Prinzipien fĂŒhrt oft dazu, dass Organisationen auf bestehende Managementstile zurĂŒckgreifen und Aufgaben aufteilen, was den GrundsĂ€tzen des Agilen Manifests widerspricht, die Zusammenarbeit und die Reaktion auf VerĂ€nderungen ĂŒber das Befolgen eines Plans zu stellen.
Angst vor VerĂ€nderung: Die Unterscheidung zwischen dem agilen Coach und Scrum Master kann den Widerstand gegen den Kulturwandel widerspiegeln, den Agile mit sich bringt. Folglich behalten einige Organisationen, die von der traditionellen zur agilen Praxis ĂŒbergehen, die bestehenden Hierarchien und Rollen bei. Sie schaffen unbeabsichtigt eine Unterscheidung zwischen agilen Coaches und Scrum Mastern, was der Absicht des Scrum Guide zuwiderlĂ€uft, Hierarchien abzuflachen und Selbstorganisation zu fördern.
Irrtum bei der Skalierung: Bei der Skalierung von Scrum setzen Unternehmen oft agile Coaches ein, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben, wĂ€hrend Scrum Master mit einzelnen Teams arbeiten. Entgegen der Betonung von Individuen und Interaktionen durch das Agile Manifest kann diese Praxis aus dem Irrglauben resultieren, dass groß angelegte VerĂ€nderungen unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten erfordern. Oftmals wird diese EinschĂ€tzung durch externe Berater in die Organisation getragen.
Fehlinterpretation der Rollen: Der Scrum Guide definiert den Scrum Master als dienende FĂŒhrungskraft fĂŒr das Scrum Team und die Organisation. Organisationen könnten dies jedoch als eine taktische Rolle missverstehen, die sich auf die Teamebene konzentriert, anstatt die breiteren strategischen Implikationen zu verstehen, einschließlich des Coachings der Organisation bei der EinfĂŒhrung von Scrum.

Nach meiner Erfahrung haben die meisten Probleme, die ein Scrum-Team daran hindern, gut in dem zu werden, was es tut — hier: Mehrwert fĂŒr die Kunden zu schaffen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit des Unternehmens beizutragen — ihren Ursprung auf der Organisationsebene. Sie werden als Scrum Master scheitern, wenn Sie das nicht berĂŒcksichtigen und sich auf die taktische Teamebene beschrĂ€nken.

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Sieben GrĂŒnde, warum die Kombination von Agile Coach und Scrum Master unnötig ist

Hier ist meine Liste, warum die BeschÀftigung eines agile Coach neben Scrum Mastern unnötig ist, wenn Sie Scrum ernst nehmen:

Prozesse ĂŒber Menschen: Die BeschĂ€ftigung von Agile Coaches könnte zu einer Überbetonung von Prozessen und Methoden fĂŒhren, wohingegen das Agile Manifest die Bedeutung der WertschĂ€tzung von Menschen und Interaktionen gegenĂŒber Prozessen und Tools betont.
Überschneidung der ZustĂ€ndigkeiten: Es kann zu Überschneidungen zwischen den ZustĂ€ndigkeiten von agilen Coaches und Scrum Mastern kommen, was zu Verwirrung und potenzieller Redundanz in ihren Rollen fĂŒhrt.
Internes Coaching: Unternehmen können in ErwÀgung ziehen, interne Coaching-FÀhigkeiten unter den vorhandenen Scrum Masters oder anderen agilen Praktikern zu entwickeln, so dass es nicht notwendig ist, externe agile Coaches einzustellen.
Widerstand gegen VerĂ€nderungen: Die EinfĂŒhrung von agilen Coaches in der Organisation könnte zu Widerspruch seitens der bestehenden Scrum Master fĂŒhren, die die neue Rolle als BeeintrĂ€chtigung oder Herausforderung fĂŒr ihre Verantwortlichkeit empfinden könnten.
Fehlverteilung von Fachwissen: Agile Coaches verfĂŒgen ĂŒber ein umfangreiches Wissen ĂŒber agile Methoden und Praktiken. Ihr Fachwissen kann jedoch ĂŒberflĂŒssig sein, wenn die Organisation bereits ein festes VerstĂ€ndnis fĂŒr agile Praktiken hat und sehr kompetente Scrum Master beschĂ€ftigt.
Organisatorischer Reifegrad: Wenn die Organisation bereits einen hohen agilen Reifegrad erreicht hat, kann die EinfĂŒhrung von agilen Coaches nur einen begrenzten Einfluss auf weitere Verbesserungen haben.
Kulturelle Diskrepanz: Wenn die Unternehmenskultur nicht mit den Werten und Prinzipien von Agile ĂŒbereinstimmt, kann die EinfĂŒhrung von agilen Coaches möglicherweise keine sinnvolle VerĂ€nderung bewirken, da die Coaches auf erhebliche WiderstĂ€nde und Hindernisse bei der Umsetzung agiler Praktiken stoßen könnten.

Wie können wir die Trennung der Rollen ĂŒberwinden?

Die Überwindung dieses Anti-Musters erfordert einen strategischen, transparenten und pĂ€dagogischen Ansatz seitens der Scrum Master. Hier sind einige Dinge, die Sie tun können, um die Trennung der Rolle von agile Coach und Scrum Master zu ĂŒberwinden:

AufklĂ€ren und Unterstreichen: Zeigen Sie den Wert der Rolle des Scrum Masters ĂŒber die Ebene des Scrum Teams hinaus auf. Verwenden Sie den Scrum Guide und das Agile Manifest als Referenzpunkte, um zu verdeutlichen, wie der Scrum Master ein Agent des Wandels ist, der die AgilitĂ€t im gesamten Unternehmen fördert.
Bilden Sie Allianzen: Arbeiten Sie mit agilen Coaches zusammen und tauschen Sie Erkenntnisse und Wissen aus. Ziel ist es, die Unterschiede zu verwischen und gegenseitigen Respekt zu fördern. Machen Sie sie zu VerbĂŒndeten, nicht zu Konkurrenten im Streben nach organisatorischer AgilitĂ€t.
Schaffen Sie Sichtbarkeit: Nutzen Sie Retrospektiven, Scrum Reviews und andere Veranstaltungen, um die Erfolge des Teams zu prĂ€sentieren und die Rolle des Scrum Masters bei diesen Erfolgen ĂŒber seinen Beitrag auf taktischer Ebene hinaus zu verdeutlichen.
FĂŒhrungsebene einbinden: Beeinflussen Sie die FĂŒhrungskrĂ€fte der Organisation, die strategische Rolle des Scrum Masters zu erkennen und wertzuschĂ€tzen, indem Sie FĂŒhrungskrĂ€fte coachen oder zu Scrum-Events einladen, damit sie die Vorteile des Scrum Frameworks aus erster Hand erfahren können.
Suchen Sie Hilfe von außen: Wenn die internen BemĂŒhungen nicht funktionieren, sollten Sie einen externen Berater oder Trainer hinzuziehen, der eine objektive Perspektive bietet und Einblicke in bewĂ€hrte Praktiken aus anderen Organisationen vermittelt.

Fazit

Letztendlich ist die Rolle des Scrum Masters nicht auf eine taktische Ebene beschrĂ€nkt. Sie sind Change Agents, die Scrum fördern und unterstĂŒtzen, indem sie allen helfen, die Scrum-Theorie, -Praktiken, -Regeln und -Werte zu verstehen, sowohl in den Teams als auch in der gesamten Organisation. Verwirrung in Bezug auf diese Rolle kann darauf hindeuten, dass in der gesamten Organisation eine grĂŒndlichere Ausbildung ĂŒber agile Praktiken und Scrum erforderlich ist.

Wie gehen Sie mit diesen beiden Rollen um? Bitte teilen Sie uns Ihre Gedanken in den Kommentaren mit.

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Der Artikel Warum die Kombination von Agile Coach und Scrum Master unnötig ist erschien zunÀchst auf Berlin-Product-People.com.

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