In KĂŒrze: Die Scrum-Falle

Scrum ist ein absichtlich unvollstĂ€ndiges Konzept. Es muss daher durch Werkzeuge und Praktiken ergĂ€nzt werden, um seine theoretische Grundlage auf die geschĂ€ftliche RealitĂ€t einer Organisation anzuwenden: Welche Probleme sollen fĂŒr wen in welchem Markt gelöst werden? Außerdem muss die Kultur eines Unternehmens berĂŒcksichtigt werden. Die absichtliche „LĂŒcke“ ist jedoch kein Freibrief dafĂŒr, alles zu akzeptieren, was einem in den Sinn kommt oder bequem ist. Einige Tools und Praktiken haben sich als Ă€ußerst effektiv erwiesen, wenn es darum geht, die Anwendung von Scrum zu unterstĂŒtzen und seine Vorteile zu nutzen. Und dann gibt es da noch andere – die Scrum-Falle.

Betrachten wir einmal, welche Praktiken und Tools fĂŒr die Zusammenarbeit mit Stakeholdern und die Teambildung bei der Anwendung von Scrum nicht hilfreich sind.

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Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern oder dem Management und Scrum-Teams

In dieser Kategorie der Scrum-Falle finden wir zahlreiche Relikte der Anwendung veralteter Managementpraktiken aus dem Industriezeitalter.

Anwendung von Best Practices ohne Inspektion und Adaption: Das Scrum-Prinzip der Empirie (Transparenz, Inspektion, Adaption) und die Betonung des Agilen Manifests, auf VerĂ€nderungen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen, betonen die Bedeutung kontextspezifischer Lösungen. Die gedankenlose Anwendung von Best Practices aus anderen Organisationen, ohne deren Relevanz fĂŒr den aktuellen Kontext zu berĂŒcksichtigen, wird wahrscheinlich zu ineffektiven Prozessen fĂŒhren.Langfristige Planung im Voraus: Dieser Ansatz steht im Widerspruch zu dem agilen Prinzip, sich Ă€ndernde Anforderungen zu begrĂŒĂŸen, auch wenn sie erst spĂ€t in der Entwicklung auftreten. Scrum fördert eine iterative und inkrementelle Entwicklung, die FlexibilitĂ€t und Adaption als Reaktion auf RĂŒckmeldungen und sich Ă€ndernde UmstĂ€nde ermöglicht, statt einer starren langfristigen Planung. Der Ansatz von Scrum mit seinen schnellen RĂŒckkopplungsschleifen zur Risikominimierung, wie er zum Beispiel im Daily Scrum oder im Sprint Review dokumentiert sind, vermeidet Verlustaversion oder die Gefahr, Opfer der Sunk Cost Fallacy zu werden.LenkungsausschĂŒsse ermĂ€chtigen, Entscheidungen des Product Owners zu ĂŒberstimmen: Dies untergrĂ€bt die Rolle des Product Owners bei der Maximierung des Wertes der Arbeit seiner Teamkollegen. Es kann zu einer Entkopplung zwischen dem Scrum-Team und der Produktvision fĂŒhren, was die EffektivitĂ€t des Scrum-Frameworks bei der Wertschöpfung verringert, angefangen bei der Kompromittierung der Erstellung des Produktziels.Auslagerung von Arbeiten an den billigsten Bieter: Dies kann die QualitĂ€t und Konsistenz des Produkts beeintrĂ€chtigen und widerspricht dem agilen Fokus auf kontinuierliche technische Exzellenz. Sich auf Außenstehende zu verlassen, um die eigentliche Arbeit zu erledigen, kann auch die allgemeine Teamdynamik innerhalb der Produktgruppe stören und den Aufbau von effektiven, sich selbst organisierenden Teams, einem Kernaspekt von Scrum, behindern.Die Mitglieder des Scrum-Teams werden nicht ĂŒber den Zweck und nĂ€chste Schritte informiert: Diese Praxis untergrĂ€bt den Scrum-Wert der Offenheit und den agilen Grundsatz, Projekte um motivierte Personen herum aufzubauen. Wenn Teammitglieder nicht ausreichend informiert sind, können sie keine fundierten Entscheidungen treffen und sich nicht fĂŒr das Ergebnis verantwortlich fĂŒhlen, was fĂŒr ein sich selbst organisierendes Team entscheidend ist. Denken Sie nur an den Scrum-Grundsatz, dass niemand den Entwicklern vorschreiben kann, wie sie ein Produkt-Backlog-Element in ein Inkrement verwandeln sollen.Einsatz von Agile Coaches auf Organisationsebene, wĂ€hrend Scrum Master auf die taktische Ebene beschrĂ€nkt bleiben: Diese Haltung kann zu einer Trennung zwischen Strategie und AusfĂŒhrung fĂŒhren und die FĂ€higkeit des Scrum Masters einschrĂ€nken, eine agile Denkweise zu fördern. Der Scrum Guide unterstreicht die Rolle des Scrum Masters bei der Förderung und UnterstĂŒtzung von Scrum in der gesamten Organisation. Daher ist die Trennung von Scrum Master und Agile Coach innerhalb einer Organisation kĂŒnstlich und prinzipiell unbegrĂŒndet.Fokus auf Ressourcenauslastung: Dieses Anti-Muster widerspricht dem Grundsatz des Agilen Manifests, „Individuen und Interaktionen ĂŒber Prozesse und Werkzeuge“ zu stellen. Die Überbetonung der „Ressourcenauslastung“ kann zu Burnout und verminderter KreativitĂ€t fĂŒhren, da sie den menschlichen Aspekt des Entwicklungsprozesses vernachlĂ€ssigt. Scrum fördert ein nachhaltiges Arbeitstempo und ermutigt die Teams, sich darauf zu konzentrieren, einen Mehrwert zu liefern, anstatt nur beschĂ€ftigt zu sein; es geht um das Ergebnis, nicht um den Output.Die Anwendung willkĂŒrlicher Fristen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz: Dies kann zu ĂŒberstĂŒrzter und qualitativ minderwertiger Arbeit fĂŒhren und widerspricht dem agilen Fokus auf nachhaltiger Entwicklung, der Aufrechterhaltung eines dauerhaft konstanten Tempos und der Verpflichtung zu technischer Exzellenz. WillkĂŒrliche Fristen untergraben auch die Moral und KreativitĂ€t des Teams, die fĂŒr Innovation und Problemlösung in einer Scrum-Umgebung entscheidend sind.

Dieser Abschnitt zeigt kritische Anti-Muster in der Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern und Scrum-Teams auf, die im Widerspruch zu Scrum-Prinzipien wie FlexibilitÀt, BefÀhigung und Innovation stehen. Die nÀchste Station unserer Betrachtung ist die Teambildung.

Die Scrum-Falle und die Teambildung

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, welche Praktiken und Werkzeuge bei der Zusammenarbeit und Teambildung nicht hilfreich sind, sondern Sie direkt in die Scrum-Falle fĂŒhren:

Feature Teams bilden, die sich auf den Output konzentrieren (Ă  la Marty Cagan): Dieser Ansatz kann dazu fĂŒhren, dass sich der Fokus von der Lieferung von Werten auf die bloße Erledigung von Aufgaben verlagert. Das Scrum-Framework und agile Prinzipien betonen das Ergebnis gegenĂŒber dem Output. Sie plĂ€dieren dafĂŒr, Produkte zu liefern, die den Nutzern einen echten Mehrwert bieten, anstatt einfach nur Features fertigzustellen. In einer komplexen Umgebung schafft die bloße Lieferung von mehr Produkt-Backlog-Elementen pro Sprint nicht zwangslĂ€ufig mehr Wert.Offene Unterscheidung zwischen Festangestellten und Freiberuflern oder Zeitarbeitern: Diese Praxis kann zu Spaltungen im Team fĂŒhren und die Scrum-Werte Respekt und Offenheit untergraben. Scrum gedeiht in funktionsĂŒbergreifenden Teams, in denen alle Mitglieder fĂŒr ihre BeitrĂ€ge gleich viel WertschĂ€tzung erfahren. Die beschriebenen Unterscheidungen können hingegen die Teambildung, den Zusammenhalt und die kollektive Verantwortung beeintrĂ€chtigen. Außerdem erhöht sich dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass Stakeholder weniger daran interessiert sind, Beziehungen zu Freiberuflern aufzubauen, da der Nutzen dieser Beziehungen aus ihrer Sicht begrenzt sein könnte.Die Entscheidung ĂŒber den Einsatz von Freiberuflern liegt bei den Festangestellten: Dies kann zu Voreingenommenheit, mangelnder Vielfalt der Perspektiven und weniger Transparenz fĂŒhren. Scrum fördert die kollektive Entscheidungsfindung und schĂ€tzt vielfĂ€ltige BeitrĂ€ge, um KreativitĂ€t und Innovation zu fördern. Entscheidungen ĂŒber die Zusammensetzung des Teams sollten gemeinsam getroffen werden und die BedĂŒrfnisse des Teams und die Produktvision widerspiegeln. Die ErmĂ€chtigung von Festangestellten schafft hier ein MachtgefĂ€lle innerhalb des Teams, bei dem Freiberufler zu „Söldnern“ werden können, die hauptsĂ€chlich an einer lĂ€ngerfristigen BeschĂ€ftigung interessiert sind.BeschĂ€ftigung von Freiberuflern nur mit kurzfristigen VertrĂ€gen: Dies kann die KontinuitĂ€t des Teams und den Wissensaustausch stören, die fĂŒr die EffektivitĂ€t eines Scrum-Teams entscheidend sind. Kurzfristige Engagements lassen Freiberuflern möglicherweise nicht genug Zeit, um sich vollstĂ€ndig in das Team zu integrieren und einen sinnvollen Beitrag zu leisten, was im Widerspruch zu der Betonung des Agilen Manifests auf motivierte Einzelpersonen und Teaminteraktion steht. Außerdem ist es oft ein Sprungbrett fĂŒr die Bildung von „Scrum Teams“, die sich aufgrund einer höheren Fluktuationsrate unter den Teammitgliedern auf den Output konzentrieren.Akzeptieren, dass Vorgesetzte dem Scrum Team neue Mitglieder ohne Zustimmung zuweisen: Dies untergrĂ€bt das fĂŒr Scrum zentrale Prinzip der Selbstorganisation. Die Teams sollten ein Mitspracherecht bei ihrer Zusammensetzung haben, um die richtige Mischung von FĂ€higkeiten und ein starkes GefĂŒhl der Einheit des Teams zu gewĂ€hrleisten. Wenn das Management die Scrum-Teams bei der Einstellung von Mitarbeitern mit einbezieht, werden sie sich außerdem mehr anstrengen, um die Dinge zum Laufen zu bringen, denn sie haben selbst zur ihrer Team-Situation beigetragen.Akzeptieren, dass Vorgesetzte Teammitglieder direkt anweisen: Dies bricht mit dem Scrum-Prinzip der Selbstverwaltung und kann zu Mikromanagement fĂŒhren. Es untergrĂ€bt die Entscheidungsbefugnis des Scrum-Teams, die fĂŒr die EffektivitĂ€t seiner Praktiken unerlĂ€sslich ist.Erstellung einer funktionalen Hierarchie innerhalb des Scrum-Teams durch „Lead-“ Rollen: Scrum ist bemerkenswert egalitĂ€r. Daher widerspricht dieser Ansatz der von Scrum befĂŒrworteten flachen Struktur, in der alle Teammitglieder als gleichberechtigt angesehen werden und zu allen Aspekten der Wertschöpfung beitragen. Hierarchien können die KreativitĂ€t ersticken, die Zusammenarbeit behindern und die Transparenz verringern, welche wesentliche Elemente eines effektiven Scrum-Teams sind.Die Schaffung einer Vorgesetzen-Untergebenen-Ordnung innerhalb von Scrum-Teams: Dies kann ein GefĂŒhl der Ungleichheit entwickeln und die offene Kommunikation bzw. die Transparenz einschrĂ€nken, was das MachtgefĂ€lle widerspiegelt und somit den Scrum-Werten Mut und Respekt widerspricht. Scrum fördert ein kollaboratives Umfeld, in dem alle Teammitglieder gleichermaßen fĂŒr den Erfolg des Produkts verantwortlich sind.Nicht in regelmĂ€ĂŸiges und umfassendes Training der Scrum-Teammitglieder investieren: Dies vernachlĂ€ssigt den Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung von Scrum. RegelmĂ€ĂŸige Schulungen sorgen dafĂŒr, dass die Teammitglieder immer auf dem neuesten Stand der Praktiken und Technologien sind. Dadurch wird ihre FĂ€higkeit verbessert, qualitativ hochwertige Produkte zu liefern und das agile Prinzip des kontinuierlichen Strebens nach technische Exzellenz und gutem Design zu verkörpern. Das ist auch eine gute geschĂ€ftliche Entscheidung, denn ohne technische Exzellenz gibt es keine geschĂ€ftliche AgilitĂ€t.

Dieses Segment der Scrum-Falle untersucht Anti-Muster beim Aufbau von Scrum-Teams, die die Scrum-Werte Gleichheit, Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung untergraben und sich negativ auf den Zusammenhalt des Teams und die GesamteffektivitÀt auswirken, wodurch der Return on Investment eines Scrum Teams aus organisatorischer Sicht sinkt.

Zum Nachdenken

Überlegen Sie anhand der folgenden Fragen, wie Sie die Scrum-Falle vermeiden und die AgilitĂ€t vollstĂ€ndig verinnerlichen können:

Wie können Organisationen den Bedarf an Struktur und die von Scrum geforderte FlexibilitĂ€t effektiv unter einen Hut bringen, insbesondere in traditionell hierarchischen oder starren Unternehmenskulturen?Wie können Scrum-Teams die Herausforderungen bei der Integration von Freiberuflern und Zeitarbeitern meistern und sicherstellen, dass diese einen effektiven Beitrag leisten und gleichzeitig der Zusammenhalt und die KontinuitĂ€t des Teams gewahrt bleibt?Wie können Scrum Master und Agile Coaches zusammenarbeiten, um die Kluft zwischen taktischem Teammanagement und strategischen Unternehmenszielen zu ĂŒberbrĂŒcken, insbesondere in großen oder komplexen Organisationen?

Fazit

Die Erweiterung von Scrum ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie erfordert eine sorgfĂ€ltige Auswahl von Praktiken und Werkzeugen, die Abkehr von veralteten Managementtaktiken und die Betonung der Bedeutung der Grundprinzipien von AgilitĂ€t und Teambildung. Wenn Sie dies versĂ€umen, werden zentrale Werte und Prinzipien von Scrum untergraben, was letztlich die EffektivitĂ€t von Scrum bei der Schaffung von Werten und der Förderung von Innovationen beeintrĂ€chtigt – eine unvernĂŒnftige Entscheidung aus geschĂ€ftlicher Sicht.

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Three Essential Agile Failure Patterns in 7:31 Minutes—Making Your Scrum Work #12

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Der Artikel Die Scrum-Falle: Wie ungeeignete Praktiken die Kapitalrendite beeintrÀchtigen erschien zunÀchst auf Berlin-Product-People.com.

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