In KĂŒrze: Agile Gesetze & verteilte Teams
Bei vielen Gelegenheiten hat die Arbeit mit agilen Teams die bestehenden organisatorischen, technischen und kulturellen Herausforderungen in vielen Organisationen verschĂ€rft. Der erfolgreiche Beginn von VerĂ€nderungen erfordert immer die Akzeptanz, dass es ein Problem gibt, das Aufmerksamkeit erfordert. Der folgende Artikel befasst sich mit typischen Hindernisse, die dem Erreichen von AgilitĂ€t entgegenstehen, indem er mehrere agile Gesetze, die fĂŒr alle agilen Teams besonders relevant sind, noch einmal beleuchtet.
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Agile Gesetze: Conway, Brooks, Hackman, Goodhart, Larman und Parkinson in der Praxis
Aus der langen Liste von Beobachtungen, Heuristiken und mentalen Modellen in der Psychologie, im Organisationsdesign oder in der Softwareentwicklung wĂ€hle ich acht âagile Gesetzeâ aus, die im Bereich von agilen Teams besonders relevant sind:
Conways Gesetz
Mel Conway postulierte seine These erstmals 1968 in einer Arbeit, in der er feststellte:
âAny organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organizationâs communication structure.â (Source.)
Mit anderen Worten: Wenn zwei Teams einen Teil einer Anwendung separat erstellen, wird dieses System wahrscheinlich zwei Komponenten haben, wodurch AbhÀngigkeiten und zusÀtzlicher Kommunikationsaufwand entstehen.
Dieser Effekt war schon immer eine Herausforderung. Wenn Teams gemeinsam an einem Ort arbeiten, kann man zumindest informell bei einem Kaffee oder in der Kantine verhandeln. Bei verteilten Teams hat sich dieser Ansatz angesichts des zusÀtzlichen Kommunikationsaufwands und der damit verbundenen FormalitÀt, ein weiteres Zoom-Meeting zu organisieren, als weniger geeignet erwiesen.
Ein möglicher Weg, das Problem anzugehen, ist das inverse Conway-Manöver: ââŠyou may want to begin by breaking down silos that constrain the teamâs ability to collaborate effectively.â (Siehe auch: Torbjörn Gyllebring: The Reverse Conway â Organizational Hacking for Techies.)
Die Idee existiert bereits seit mehreren Jahren: Man forme die Teams entsprechend den Produktanforderungen und gebe ihnen die Autonomie, die bestmögliche Lösung sowohl unter dem Gesichtspunkt des Leistungsversprechens als auch der organisatorischen Nachhaltigkeit zu schaffen.
(Ein kostenloser Artikel ĂŒber Conway von der Harvard Business School: Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the âMirroringâ Hypothesis.)
Agile Gesetze: Brooksâsches Gesetz
Frederick Brooks konstatierte 1975 in seinem Buch The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, dass âadding manpower to a late software project makes it later.â
Die typische Reaktion der mittleren FĂŒhrungsebene, die von einer Neigung zum Handeln getrieben wird, um Initiative zu zeigen, die Krise eines verspĂ€teten Projekts zu bekĂ€mpfen und einen vermeintlichen Kontrollverlust zu ĂŒberwinden, besteht oftmals darin, mehr Leute einzusetzen, anstatt den Teams die Möglichkeit zu geben, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und ihnen mehr Autonomie einzurĂ€umen.
Hackmans Gesetz
Einem Team oder Projekt mehr Leute hinzuzufĂŒgen, um die Umsetzung zu beschleunigen, widerspricht auch einem anderen agilen Gesetz, dem Hackmanâschen Gesetz: âThe larger a group, the more process problems members encounter in carrying out their collective work [âŠ] worse, the vulnerability of a group to such difficulties increases sharply as size increases.â
In einer verteilten Arbeitssituation kommt erschwerend hinzu, dass es aufgrund des erhöhten Kommunikationsaufwands zu einem additiven Effekt kommt. Eine geeignete Strategie, um diesem Effekt entgegenzuwirken, wÀre daher der Einsatz kleiner, agiler Teams und einer Organisation, die als Team von Teams konzipiert ist, die aufeinander abgestimmt und dennoch autonom sind.
Goodharts Gesetz
Bereits 1975 veröffentlichte der britische Ăkonom Charles Goodhart erstmals die Idee, die seinen Namen tragen sollte, als er ĂŒber Geldpolitik schrieb. Die Anthropologin Marilyn Strathern fasste sie spĂ€ter wie folgt zusammen: âWhen a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.â (Doc Norton: âAnd the target therefore no longer means what you think it does.â)
Wendet man dies auf agile Teams an, so mĂŒssen wir auf das mittlere Management zurĂŒckkommen und auf den tatsĂ€chlichen oder wahrgenommenen Druck, den die Organisation ausĂŒbt. Ein empfundener Kontrollverlust aufgrund der verteilten und oft asynchronen Kommunikation und der Drang, dafĂŒr zu sorgen, dass man als Manager in den Kommunikationsartefakten sichtbar wird, kann dazu fĂŒhren, das Vorgehen zu straffen: mehr Berichte, mehr Kennzahlen und mehr Meetings.
Auch hier ist eine solche KursĂ€nderung inmitten einer komplexen VerĂ€nderung mit ungewissem Ausgang das Gegenteil einer angemessenen MaĂnahme. Mehr Kontrolle auszuĂŒben, um der KomplexitĂ€t zu begegnen, funktioniert nicht, wie jede erfahrene FĂŒhrungskraft festgestellt hat. (Eli Goldratt: âTell me how you measure me and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way [âŠ] do not complain about illogical behavior.â)
Die Alternative ist, Raum fĂŒr Autonomie zu schaffen und Vertrauen in die Menschen zu setzen: âDonât tell people how to do things, tell them what to do and let them surprise you with their results.â
(Curtis Carlson: âIn a world where so many people now have access to education and cheap tools of innovation. Innovation that happens from the bottom up tends to be chaotic but smart. Innovation that happens from the top down tends to be orderly but dumb.â)
Agile Gesetze: Larmans Gesetz
Sie könnten sich nun fragen, wie es kommt, dass es Organisationen so oft nicht gelingt, Organisationsstrukturen zu schaffen, die flexibel und dennoch belastbar sind. Craig Larman formulierte einen Grund dafĂŒr: âOrganizations are implicitly optimized to avoid changing the status quo middle- and first-level manager and âspecialistâ positions & power structures.â (Quelle.)
Diese Beobachtung spiegelt den systemischen Ansatz zur VerĂ€nderung wider: Wenn man will, dass sich das Verhalten der Menschen Ă€ndert, muss sich zuerst das System Ă€ndern. Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu Ă€ndern, ohne das zugrunde liegende System zu Ă€ndern, wird scheitern. Die derzeit auferlegte Notwendigkeit, sich zu Ă€ndern, um auf die Krise zu reagieren, wird daher auf das System selbst abzielen mĂŒssen, nicht nur auf die operativen oder taktischen Verfahren.
Parkinsons Gesetz
Der Grund, warum das Time-Boxing bei agilen Teams so geschĂ€tzt wird, ist einfach: âWork expands so as to fill the time available for its completion.â (Parkinsonâs Law.)
Bei dem Versuch, wertvolle, nachhaltige und profitable Produkte in komplexen Umgebungen zu schaffen, ist eine schnelle Feedback-Schleife unerlÀsslich: Bauen, messen, lernen. Mit dem Release zu lange zu warten oder nach Perfektion zu streben, ist keine Option. Stattdessen sind Sprints, Zyklen, Iterationen sowie Inspektion und Adaption das A und O eines Produktteams. Unser Ziel ist es, schnell genug zu iterieren, um mit dem Markt synchron zu bleiben, und dennoch zu viel Overhead bei zu kurzen Sprints zu vermeiden.
Das Problem mit verteilten agilen Teams besteht darin, dass die Routine der Produktlieferung manchmal dazu fĂŒhrt, dass diese höher bewertet wird als der Lernteil der Gleichung. Aber wenn wir uns auf die Lieferung konzentrieren, um unsere Vorliebe fĂŒr Aktionismus zur BewĂ€ltigung von Ungewissheit zu bedienen, so sind wir damit auf dem besten Wege eine âFeature Factoryâ zu werdenâwas das Gegenteil der Bildung eines Teams von autonomen Teams ist, die Probleme im Namen unserer Kunden lösen.
Littleâs Gesetz
Littleâs Law ist ein wichtiger Wegweiser, da es ein zentrales Prinzip prĂ€gnant umreiĂt: Die in Arbeit befindlichen Aufgaben sind ein Produkt aus der Eingangsrate von Aufgaben und der Zeit, die sie fĂŒr ihre Fertigstellung benötigen: Work in Progress = Throughput Ă Lead Time.
Dieses VerhĂ€ltnis sorgt fĂŒr ein Gleichgewicht der Arbeitsbelastung und verbessert die Vorhersagbarkeit der Lieferung, so dass die Teams effizient arbeiten können, ohne sich zu ĂŒberlasten. Die Anwendung dieses Flussprinzips macht es zu einem unverzichtbaren Werkzeug fĂŒr die Verwaltung von ArbeitsablĂ€ufen und die Aufrechterhaltung eines nachhaltigen Tempos in der Softwareentwicklung. Es befĂŒrwortet auch einen Schritt bei mangelnder TeameffektivitĂ€t, der von vielen Managern als kontrovers empfunden wird: Um den Fluss und den Output von Teams zu verbessern, die sich schwer tun, reduziert man den Input. (Das ist der Ursprung des Sinns der Begrenzung von Work in Progress.)
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Occamâs Razor
In der Softwareentwicklung fördert Occamâs Razor die Einfachheit bei der Konzeption und Erstellung von Softwaresystemen. Es rĂ€t dazu, unter gleichwertigen Alternativen die unkomplizierteste Lösung zu wĂ€hlen und so unnötige KomplexitĂ€t zu vermeiden, was sich gut mit agilen Prinzipien wie der Minimierung von Over-Engineering deckt. Dieses Prinzip ist mit dem KISS-Ansatz (Keep It Simple, Stupid) verwandt, der ebenfalls fĂŒr unkomplizierte Problemlösungen plĂ€diert.
Die Verletzung von Occamâs Razor Ă€uĂert sich in verschiedenen Anti-Mustern. Over-Engineering und Gold Plating fĂŒgen unnötige KomplexitĂ€t und Funktionen hinzu, wĂ€hrend Big Design Up Front dem iterativen Charakter von Agile durch ĂŒbermĂ€Ăige Planung im Vorfeld widerspricht. Feature Creep bringt den Projektumfang durch stĂ€ndige ungeplante ErgĂ€nzungen aus dem Gleichgewicht. Die missbrĂ€uchliche Verwendung von Entwurfsmustern, das Ignorieren der Notwendigkeit eines regelmĂ€Ăigen Refactorings und das Ăbersehen technischer Schulden fĂŒhren zu einer unĂŒbersichtlichen, ineffizienten Codebasis. DarĂŒber hinaus verkompliziert der ĂŒbermĂ€Ăige RĂŒckgriff auf komplexe Tools und Technologien fĂŒr einfache Probleme den Entwicklungsprozess.
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Agile Gesetze â Fazit
Die Arbeit mit agilen Teams hat die bestehenden organisatorischen, technischen und kulturellen Herausforderungen in vielen Organisationen verstĂ€rkt. In dieser Hinsicht hat sich die ĂberprĂŒfung der âagilen Gesetzeâ als hilfreich bei der BewĂ€ltigung dieser Hindernisse erwiesen. Möglicherweise können Sie diese Probleme sogar zu Ihrem Vorteil nutzen. Wie das Sprichwort sagt: âJedes Problem ist eine Chance.â
Haben Sie in letzter Zeit eines dieser agilen Gesetze in Aktion erlebt? Wenn ja, teilen Sie uns dies bitte in den Kommentaren mit.
Agile Gesetze â weitere LektĂŒre
Agile Failure Patterns in Organizations 2.0.
Verteiltes agiles Arbeiten (4): Anti-Patterns.
Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge fĂŒr Scrum Master & agile Coaches.
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Der Artikel Agile Gesetze: Von Conway ĂŒber Goodhart bis Occamâs Razor wurde zunĂ€chst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.