In Kürze: Scrum Anti-Patterns GPT — Spielzeug oder sinnvoller Helfer?

Kann ein benutzerdefinierter Scrum Anti-Patterns GPT Teams auf die Prinzipien von Scrum einstimmen? Erfahren Sie, wie der Einsatz von benutzerdefinierten GPTs einen neuartigen Weg zur Überwindung der üblichen Hürden von Scrum bieten kann — mit einem Schwerpunkt auf der Schaffung von echtem Kundennutzen angesichts der Herausforderungen auf Organisations- und Teamebene.

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Die Idee zu einem Scrum GPT

Bei der Erkundung von Scrum in der realen Welt wird oft ein Wirrwarr von Anti-Mustern aufgedeckt – Praktiken, die trotz bester Absichten von den agilen Prinzipien abweichen und den Fortschritt behindern. Von der Überfrachtung von Projekten mit unnötigen Funktionen bis hin zu falsch ausgerichteten Anreizen, bei denen der Output Vorrang vor dem Outcome hat, können diese Muster die Agilität und die Wertschöpfung einer Organisation erheblich beeinträchtigen.

Aber was wäre, wenn es ein Tool gäbe, das bei der Bewältigung dieser Komplexität helfen könnte? Hier kommt das Konzept eines maßgeschneiderten GPT (Generative Pre-trained Transformer) ins Spiel, welcher sich mit den organisatorischen Wurzeln gängiger Scrum-Anti-Muster befasst. Es wird eine neuartige Lösung vorgeschlagen: der Einsatz eines benutzerdefinierten GPT, um Anreize neu auszurichten, die Entscheidungsfindung zu verbessern und die Teams letztlich wieder auf den Kern von Scrum zu lenken – die Bereitstellung von tatsächlichem Kundennutzen.

Begleiten Sie mich, wenn ich auf der Grundlage meines Scrum Anti-Patterns Guide Buch das Potenzial eines benutzerdefinierten GPTs untersuche, um den Irrgarten der Scrum-Herausforderungen zu durchbrechen.

Vorbereitung der Sitzung fĂĽr das Scrum Anti-Patterns GPT

Disclaimer: Ich habe die Sitzung zum Scrum Anti-Patterns GPT am Sonntag, den 25. Februar 2024, von 11:05 Uhr MEZ bis 12:25 Uhr MEZ auf dem Modell GPT-4 durchgefĂĽhrt. (Dies erfordert ein Upgrade auf ChatGPT Plus.) Ich habe Grammarly nicht auf die Antworten von ChatGPT angewendet. Die Ăśbersetzung der Antworten erfolgte mit Deepl.com.

In einem ersten Schritt habe ich eine frühe Version des Scrum Anti-Patterns Guide Buches auf mein ChatGPT hochgeladen, das 15 Kapitel und etwa 100.000 Wörter umfasst. Das Bereitstellen des Inhalts war ein einfacher Prozess und dauerte nur wenige Minuten. Ich war überrascht, dass ChatGPT keine Bearbeitungszeit benötigte, da es behauptete, der Inhalt sei sofort verfügbar.

I. UrsprĂĽngliche Aufforderung

Als Aufforderung für die Vergleichssitzung habe ich ein Thema gewählt, das sich nicht sofort aus dem Scrum Guide beantworten lässt, sondern eine gewisse Form der Auseinandersetzung erfordert:

Was sind typische Scrum-Anti-Muster, die aus organisatorischen Problemen resultieren? Gruppiere sie in Kategorien wie Kultur, Prozess oder Organisationsstruktur.

Scrum Anti-Patterns GPT’s Antwort

Organisatorische Probleme führen oft zu Scrum-Anti-Mustern, die die Effektivität und Effizienz von Scrum-Teams behindern können. Diese Anti-Patterns können aus verschiedenen Gründen entstehen, z. B. aus Widerstand gegen Veränderungen, aus mangelndem Verständnis der Scrum-Prinzipien oder aus falscher Abstimmung der organisatorischen Praktiken mit den Scrum-Werten. Auf der Grundlage der zur Verfügung gestellten Dokumente sind hier einige typische Scrum-Anti-Muster, die aus organisatorischen Problemen resultieren:

Kultur:

Angst vor Veränderung: Widerstand gegen die Aufgabe bestehender Hierarchien und Bequemlichkeit mit dem Vertrauten, was zu einer Ablehnung der Werte und Prinzipien von Scrum führt.Widerstand gegen Lernen: Einschüchterung durch die Lernkurve, die für die Einführung agiler Praktiken erforderlich ist, gepaart mit einem unzureichenden Angebot an Schulungen und Coaching.Kommando- und Kontrollkultur: Eine Kultur, die in traditionellen Managementmethoden verwurzelt ist und zu Top-down-Entscheidungen ohne Absprache mit dem Team führt.Angst, die Kontrolle zu verlieren: Organisationen und Stakeholder befürchten möglicherweise, die Kontrolle über Projekte und Ergebnisse zu verlieren, was dazu führt, dass sie Scrum-Werte und -Praktiken, wie z. B. die Befähigung von Teams zur Selbstverwaltung, nur zögerlich annehmen.Zielverfehlung: Vertriebsteams und andere Stakeholder haben vielleicht Ziele, die nicht mit agilen Methoden übereinstimmen, weil sie befürchten, dass die direkte Interaktion zwischen Entwicklern und Kunden die Vertriebsstrategien oder -ziele untergraben könnte.

Prozess:

Beharren auf Umfang und Terminen: Das Bestehen auf festen Projektumfängen und Terminen steht im Widerspruch zur empirischen Prozesssteuerung von Scrum.Nicht abgestimmte Anreize: Die Bindung von Managementanreizen an traditionelle Leistungsmessungen, die mit Scrum oder agilen Prinzipien unvereinbar sind.Variable Sprintlänge: Die Sprintlänge wird verlängert, um die Ziele zu erreichen, was die Einbeziehung der Stakeholder und die Zusammenarbeit untergräbt.Auferlegte Prognosen: Die Sprintvorhersage wird von Einzelpersonen bestimmt oder von Stakeholdern oder dem Management auferlegt, wodurch das Vorrecht der Entwickler, ihre Arbeit zu prognostizieren, untergraben und das Prinzip der Selbstverwaltung verletzt wird.Reguläre Notfallarbeit: Die regelmäßige Priorisierung von Notfallarbeiten auf der Grundlage nicht vorhandener, von den Stakeholdern verkaufter Funktionen kann den Fokus vom Sprint-Ziel ablenken und zu einem reaktiven statt proaktiven Arbeitsumfeld führen.

Organisationsstruktur:

Mangelnde Transparenz: Mangelnde Transparenz in Bezug auf Vision und Strategie, was Scrum Teams daran hindert, sich selbst zu managen.Silostrukturen: Die Aufrechterhaltung funktionaler Silos aus politischen Gründen, was die funktionsübergreifende Zusammenarbeit behindert.Mangelndes Engagement der Stakeholder: Das Versäumnis, wichtige Stakeholder in Scrum-Veranstaltungen einzubeziehen, führt zu falsch abgestimmten Erwartungen.Ressourcenmangel: Scrum-Teams werden nicht mit den notwendigen Ressourcen, Werkzeugen oder Schulungen ausgestattet, was sie daran hindert, effektiv Werte zu liefern.Neuzuordnung von Teammitgliedern: Der häufige Wechsel von Teammitgliedern zwischen Scrum Teams durch das Management stört die Vertrauensbildung und untergräbt die Stabilität und Effektivität von Teams.Sprint Review als Genehmigungsstufe: Die Verwendung des Sprint Reviews als Gate für die Produktfreigabe untergräbt den iterativen und kollaborativen Charakter von Scrum und deutet auf ein mangelndes Verständnis oder eine fehlende Akzeptanz agiler Praktiken innerhalb der Organisation hin.

Weitere Anti-Patterns

Gold-Plating: Die Erweiterung des Sprintumfangs über das Sprint Goal hinaus, ohne den Product Owner zu konsultieren, was zu falsch zugeteilter Entwicklungszeit und einer Abweichung von den priorisierten Zielen führt.Fehlende Fokussierung: Die Teams müssen sich mit mehreren, nicht zusammenhängenden Problemen gleichzeitig befassen, was die Erstellung eines zusammenhängenden Sprint-Ziels verhindert und die Effektivität des Teams verwässert.Copy & Paste Product Ownership: Der Product Owner bricht lediglich Anforderungsdokumente von Stakeholdern in Product Backlog Items auf, ohne sich eingehender mit der Verfeinerung und Priorisierung der Anforderungen zu befassen, reduziert seine Rolle auf einen Schreiber und verpasst die Chance auf ein wertorientiertes Backlog Management.

Jede dieser Kategorien steht für einen anderen Aspekt der organisatorischen Probleme, die die erfolgreiche Einführung von Scrum behindern können. Der Umgang mit diesen Anti-Mustern erfordert einen umfassenden Ansatz, der kulturelle Veränderungen, Prozessverbesserungen und organisatorische Umstrukturierungen umfasst, um Scrum-Praktiken besser zu unterstützen.

Kommentar SW: Das ist schon mal ein guter Anfang; alle diese Anti-Muster werden auf die eine oder andere Weise im Buch angesprochen. Lasst uns tiefer graben, um zu sehen, ob dieses Scrum Anti-Patterns GPT mehr ist als ein nachplappernder Papagei.

II. Folgeaufforderung

Warum ist Gold-Plating ein organisatorisches Problem?

Scrum Anti-Patterns GPT’s Antwort

Gold-Plating, d. h. das Hinzufügen von unnötigen Funktionen oder Verbesserungen zu einem Produkt, die von den Stakeholdern nicht gewünscht wurden, kann aufgrund mehrerer Faktoren, die in der Kultur, den Prozessen und der Struktur einer Organisation verankert sind, zu einem organisatorischen Problem werden:

Falsch ausgerichtete Anreize und Belohnungen: Wenn das Belohnungssystem eines Unternehmens Anreize zur Übererfüllung bietet oder der Nutzung von Ressourcen Vorrang vor der Erbringung von Leistungen einräumt, kann es passieren, dass Entwickler ihre Produktivität oder ihr technisches Können durch „Gold-Plating“ zur Schau stellen. Diese Fehlanpassung ermutigt Entwickler dazu, Funktionen hinzuzufügen, die sie für wertvoll halten, ohne den Product Owner oder die Stakeholder zu konsultieren, was zu vergeudeten Anstrengungen für nicht benötigte Funktionalitäten führt.Mangel an klarer Priorisierung und Entscheidungsfindung: In Organisationen, in denen der Priorisierungsprozess unklar ist oder in denen die Entscheidungsbefugnis unklar ist, greifen Teams möglicherweise auf „Gold-Plating“ zurück, um vermeintliche Lücken im Produkt zu schließen oder um potenziellen zukünftigen Anforderungen zuvorzukommen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass es keine klaren Kommunikationskanäle und Entscheidungsprozesse darüber gibt, welche Funktionen wirklich notwendig sind.Kulturelle Betonung von technischer Exzellenz gegenüber dem Kundennutzen: Unternehmen, die mehr Wert auf technische Exzellenz oder Innovation um ihrer selbst willen legen, anstatt sich auf den Kundennutzen zu konzentrieren, können ungewollt Gold-Plating fördern. Entwickler, die motiviert sind, ihr technisches Können unter Beweis zu stellen oder die neuesten Technologien zu nutzen, fügen möglicherweise Funktionen hinzu, die nicht auf die Kundenbedürfnisse oder die Produktvision abgestimmt sind.Unzureichende Feedbackschleifen und Einbeziehung der Stakeholder: Wenn Unternehmen keine regelmäßigen und effektiven Feedbackschleifen mit den Stakeholdern einrichten oder die Stakeholder nicht angemessen in den Entwicklungsprozess einbeziehen, fehlt den Entwicklungsteams möglicherweise die nötige Orientierung, was für die Kunden wirklich wertvoll ist. In Ermangelung dieses Feedbacks kann es passieren, dass die Teams in der Annahme, einen Mehrwert zu schaffen, „Gold-Plating“ betreiben.Angst vor Minderleistung: In manchen Unternehmenskulturen kann die Angst vor Minderleistung oder dem Nichterfüllen von Erwartungen dazu führen, dass Teams mehr Funktionen als gewünscht hinzufügen, um sich abzusichern. Dies kann durch frühere Erfahrungen verstärkt werden, bei denen die Stakeholder unausgesprochene Erwartungen hatten oder bei denen das Team bestraft wurde, weil es den wahrgenommenen Wert nicht geliefert hat.

Die Bekämpfung von Gold-Plating als organisatorisches Problem erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der die Ausrichtung der Anreize auf die Erbringung von Kundennutzen, die Klärung von Prioritäten und Entscheidungsprozessen, die Förderung einer Kultur, die Kundenfeedback und eine schlanke Entwicklung schätzt, und die Sicherstellung eines regelmäßigen und sinnvollen Engagements mit den Interessengruppen umfasst. Indem sie diese Ursachen angehen, können Unternehmen das Auftreten von Gold-Plating reduzieren und sich darauf konzentrieren, Produkte zu liefern, die die Kundenerwartungen ohne unnötige Funktionen erfüllen oder übertreffen.

Kommentar SW: Jetzt stellt sich heraus, dass diese Antwort viel besser ist als erwartet; wir bewegen uns auf neuem Terrain. (Ich sollte diese Analyse der Ursprünge des Gold-Plating Anti-Patterns für die nächste Überarbeitung des Buches in Betracht ziehen). Das Scrum Anti-Patterns GPT identifiziert mehrere organisatorische Probleme, von falsch ausgerichteten Belohnungen bis hin zur Angst, die Erwartungen des Managements zu enttäuschen, als Ursprung des Anti-Patterns. Nächster Schritt: Lasst uns herausfinden, was wir gegen diese Probleme tun können.

III. Folgeaufforderung

Welche Gegenmaßnahmen zu diesen organisatorischen Problemen schlägst du in Bezug auf deine vorherige Antwort vor? Wie können wir diese Probleme überwinden?

Antwort von Scrum Anti-Patterns GPT

Um den organisatorischen Problemen entgegenzuwirken, die zu Gold-Plating und anderen Scrum-Anti-Mustern führen, können Organisationen verschiedene Strategien anwenden, um eine Kultur, Prozesse und Strukturen zu fördern, die die Prinzipien von Scrum und agilen Methoden unterstützen. Hier sind einige Gegenmaßnahmen:

Anreize am Kundennutzen ausrichten:

Belohnungssysteme umstellen: Ändere die Belohnungs- und Anerkennungssysteme so, dass die Kundenzufriedenheit, die Wertschöpfung und die Zusammenarbeit im Team Vorrang vor individuellen Leistungen und der Übererfüllung von Funktionen haben.Klare Ziele setzen: Lege klare, wertorientierte Ziele für die Teams fest, die sich an den Kundenbedürfnissen und den Unternehmenszielen orientieren, und stelle sicher, dass jeder die Kriterien für den Erfolg versteht.

Verbesserung der Prioritätensetzung und Entscheidungsfindung:

Product Owner ermächtigen: Stärke die Rolle der Product Owner, um sicherzustellen, dass sie die Autorität und Unterstützung haben, um Priorisierungsentscheidungen auf der Grundlage von Stakeholder-Feedback und Marktbedürfnissen zu treffen.Implementiere agile Governance: Schaffe agile Governance-Strukturen, die eine schnelle Entscheidungsfindung, Priorisierung und Ressourcenzuweisung auf der Grundlage der sich entwickelnden Bedürfnisse des Projekts und der Organisation unterstützen.

Fördere eine kundenzentrierte Kultur:

Regelmäßiger Austausch mit Kunden: Ermutige und erleichtere den regelmäßigen Austausch mit Kunden und Stakeholdern, um Feedback zu sammeln, ihre Bedürfnisse zu verstehen und die Produktausrichtung zu bestätigen.Fördere Lernen und Anpassungen: Pflege eine Kultur, in der es wichtig ist, aus dem Feedback der Kunden zu lernen und die Pläne entsprechend anzupassen, anstatt sich starr an vordefinierte Funktionen zu halten.

Einrichten effektiver Feedback-Schleifen:

Feedback der Stakeholder einbeziehen: Beziehe das Feedback der Stakeholder systematisch in den Entwicklungsprozess ein, indem du regelmäßig Reviews, Demonstrationen und Validierungssitzungen durchführst.Metriken sinnvoll nutzen: Setze Kennzahlen ein, die sich auf die Kundenzufriedenheit, die Benutzerfreundlichkeit und die Wertschöpfung konzentrieren und nicht auf rein technische Leistungen oder die Anzahl der Funktionen.

Adressiere der Angst vor Minderleistung:

Psychologische Sicherheit kultivieren: Schaffe ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, Bedenken zu äußern, Fehler zuzugeben und um Hilfe zu bitten, ohne Angst vor Schuldzuweisungen oder Vergeltung zu haben.Bejaht agile Prinzipien: Unterstütze die agilen Prinzipien der iterativen Entwicklung, bei der der Schwerpunkt auf der Lieferung kleiner Wertzuwächse und dem Lernen aus jeder Iteration liegt, anstatt zu versuchen, alles auf einmal zu liefern.

Schulen und Ausbilden:

Kontinuierliche Lernmöglichkeiten: Biete Schulungen und Weiterbildungsmöglichkeiten für alle Mitglieder der Organisation zu agilen und Scrum-Prinzipien an und konzentriere dich dabei auf die Bedeutung der Lieferung von Kundennutzen und der Arbeit als funktionsübergreifendes Team.Erfolgsgeschichten teilen: Hebe Beispiele erfolgreicher agiler Projekte innerhalb der Organisation hervor und teile sie, um die Vorteile der Konzentration auf die Wertschöpfung und das Kundenfeedback aufzuzeigen.

Durch die Umsetzung dieser Gegenmaßnahmen können Organisationen die Ursachen von Gold-Plating und anderen Anti-Mustern angehen und so ein förderliches Umfeld für Scrum-Teams schaffen, in dem sie gedeihen und den Kunden maximalen Wert liefern können.

Kommentar SW: Das ist eine ausgezeichnete Antwort auf die Frage. Erstens geht das Scrum Anti-Patterns GPT auf alle fünf zuvor identifizierten Probleme ein und macht detaillierte Vorschläge, wie man ihnen entgegenwirken kann. (Besonders gut gefällt mir der Wechsel von einer technologiezentrierten zu einer kundenzentrierten Kultur.) Außerdem weist das GPT auf die Bedeutung von Training und Ausbildung hin. Lasst uns auf einen der Vorschläge näher eingehen.

IV. Folgeaufforderung

Könntest du deinen Vorschlag in der Kategorie „Anreize am Kundennutzen ausrichten“ näher erläutern? Wie würdest du in der Praxis vorgehen, sozusagen „hands-on“? Was würdest du tun, um den Wandel einzuleiten? Und wer muss in den Entscheidungsprozess und später in den Veränderungsprozess einbezogen werden?

Scrum Anti-Patterns GPT’s Antwort

Anreize auf den Kundennutzen auszurichten bedeutet, die Art und Weise zu überdenken, wie Erfolg innerhalb einer Organisation definiert, gemessen und belohnt wird. Dieser Prozess verlagert den Fokus von traditionellen Kennzahlen wie der Fertigstellung von Funktionen und der Ressourcennutzung hin zu Kennzahlen, die die tatsächliche Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung widerspiegeln. Wir zeigen dir, wie du das Ganze praktisch angehen kannst:

Schritte zur Initiierung von Veränderungen:

Definiere den Kundenwert: Beginne damit, klar zu definieren, was für deine Kunden einen Wert darstellt. Dazu können direkte Kundenbefragungen, Feedback-Analysen und die Zusammenarbeit mit Interessenvertretern gehören, um die Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu verstehen.Überprüfe aktuelle Anreize: Analysiere die aktuellen Anreizstrukturen, einschließlich Leistungsbewertungen, Belohnungssysteme und Anerkennungspraktiken, um festzustellen, ob sie nicht mit den agilen und kundenorientierten Werten übereinstimmen.Entwickle wertorientierte Metriken: Entwickle Messgrößen, die den Kundennutzen widerspiegeln. Dazu können die Kundenzufriedenheit, die Nutzung der gelieferten Funktionen, das Kundenfeedback zu neuen Versionen und die geschäftlichen Auswirkungen der gelieferten Arbeit (z. B. Umsatzsteigerung, Kostensenkung, verbesserte Kundenbindung) gehören.Anreize auf neue Messgrößen abstimmen: Passe die Anreizstrukturen so an, dass Verhaltensweisen und Ergebnisse belohnt werden, die zur Schaffung von Kundennutzen beitragen. Das kann bedeuten, dass das Team für das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit belohnt wird oder dass Einzelpersonen für ihre Beiträge, die das Kundenerlebnis maßgeblich beeinflussen, anerkannt werden.Änderungen klar kommunizieren: Stelle sicher, dass jeder im Unternehmen die neuen Anreize und Messgrößen versteht, warum sie eingeführt werden und wie sie gemessen werden. Transparenz ist der Schlüssel zur Akzeptanz.Implementieren und wiederholen: Führe die neuen Anreizstrukturen kontrolliert ein und sorge für Rückmeldungen und Anpassungen. Es ist wichtig, dies als einen iterativen Prozess zu betrachten, bei dem der Ansatz auf der Grundlage von Ergebnissen und Feedback verfeinert wird.

Wer muss involviert werden:

Führung und Management: Die oberste Führungsebene muss sich für den Wandel einsetzen und die notwendige Unterstützung und Ressourcen bereitstellen. Das mittlere Management muss einbezogen werden, um die Veränderungen zu verstehen und sie in ihren Teams zu kommunizieren und umzusetzen.HR und People Operations: Diese Abteilungen spielen eine entscheidende Rolle bei der Neugestaltung der Leistungsbewertung und der Belohnungssysteme, damit sie mit den neuen Kennzahlen übereinstimmen.Product Owner und Scrum Master: Als Schlüsselfiguren bei der Umsetzung von Kundenbedürfnissen in umsetzbare Teamziele ist ihr Beitrag entscheidend für die Definition des Kundenwerts und geeigneter Metriken.Entwicklungsteams: Ihr Feedback ist entscheidend, um die praktischen Auswirkungen der neuen Anreize zu verstehen und sicherzustellen, dass die Metriken realistisch und motivierend sind.Kunden und Stakeholder: Der Austausch mit Kunden und Stakeholdern hilft sicherzustellen, dass die definierten Wertmaßstäbe die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden wirklich widerspiegeln.

Veränderung einleiten:

Workshops und Schulungen: Organisiere Workshops und Schulungen, um allen zu vermitteln, wie wichtig der Kundennutzen ist und wie die neuen Anreize diesen Fokus unterstützen werden.Pilot-Programme: Ziehe in Erwägung, ein Pilotprogramm mit einem oder mehreren Teams durchzuführen, um die neuen Anreizstrukturen und Kennzahlen zu testen, bevor du sie auf breiter Basis einführst.Feedback-Schleifen: Richte Mechanismen für regelmäßiges Feedback von allen Beteiligten ein, um die Wirksamkeit der Veränderungen zu überwachen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Indem du einen breiten Querschnitt der Organisation in den Entscheidungs- und Veränderungsprozess einbeziehst, stellst du sicher, dass der Wandel hin zu einer Ausrichtung der Anreize am Kundennutzen umfassend ist, gut verstanden wird und von allen unterstützt wird.

Kommentar SW: Großartig, jetzt haben wir den Umriss eines „Veränderungsprogramms“, um die Anreizprogramme auf die Schaffung von Kundennutzen auszurichten. Natürlich verlassen wir jetzt das Terrain von Scrum, aber es ist trotzdem ein hilfreicher Anfang. Lasst uns diesen ersten Ausflug in die Erstellung eines nützlichen Scrum Anti-Patterns GPT mit einer letzten Deep Dive-Aufforderung abschließen.

V. Folgeaufforderung

Könntest du einen Schritt zur Einleitung von Veränderungen näher erläutern: „Anreize mit neuen Metriken abstimmen?“

Scrum Anti-Patterns GPT’s Antwort

Bei der Ausrichtung von Anreizen auf neue Messgrößen geht es darum, eine direkte Verbindung zwischen den Belohnungen, die eine Organisation anbietet, und den Verhaltensweisen oder Ergebnissen herzustellen, die sie fördern möchte, insbesondere denjenigen, die den Kunden einen echten Mehrwert bieten. Im Folgenden wird dieser Schritt näher erläutert:

Schritt fĂĽr Schritt zur Ausrichtung der Anreize auf neue Kennzahlen:

Identifiziere die wichtigsten wertsteigernden Verhaltensweisen und Ergebnisse: Ausgehend von der Definition des Kundenwerts, die du zuvor festgelegt hast, identifiziere bestimmte Verhaltensweisen und Ergebnisse, die direkt zu diesem Wert beitragen. Dazu gehören z. B. die schnelle Reaktion auf Kundenfeedback, die erfolgreiche Bereitstellung von Funktionen, die den Kundenbedürfnissen entsprechen, oder innovative Lösungen für Kundenprobleme.Entwickle klare, messbare Metriken: Entwickle für jedes identifizierte Verhalten oder Ergebnis klare, messbare Kennzahlen, die im Laufe der Zeit nachverfolgt werden können. Diese Kennzahlen sollten direkt mit dem Kundennutzen verknüpft sein, z. B. Net Promoter Score (NPS), Nutzungsraten von Funktionen, Kundenbindungsraten oder die Markteinführungszeit für neue Funktionen.Evaluiere und überarbeite die aktuellen Anreizstrukturen: Analysiere die bestehenden Anreizstrukturen, um herauszufinden, wo sie im Widerspruch zu den neuen Kennzahlen stehen oder diese nicht unterstützen. Wenn zum Beispiel das derzeitige System Einzelpersonen nur nach der Anzahl der entwickelten Funktionen belohnt, ohne Rücksicht auf deren Auswirkungen, muss es möglicherweise überarbeitet werden, um sich mehr auf die Qualität und die Auswirkungen dieser Funktionen auf die Kunden zu konzentrieren.Gestalte Anreizprogramme rund um neue Kennzahlen: Entwickle Anreizprogramme, die Einzelpersonen und Teams belohnen, wenn sie hohe Werte bei den neuen Kennzahlen erreichen. Das können finanzielle Prämien, Anerkennungsprogramme, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten oder andere Belohnungen sein, die innerhalb der Organisation geschätzt werden.Sorge für Transparenz und Verständlichkeit: Kommuniziere die neuen Messgrößen und Anreizstrukturen klar und transparent an alle Mitarbeiter/innen. Stelle sicher, dass jeder versteht, wie die Kennzahlen gemessen werden, wie sie zum Kundenwert beitragen und wie sie ihre Anreize beeinflussen können.Implementiere unterstützende Prozesse und Werkzeuge: Richte die notwendigen Prozesse und Werkzeuge ein, um die neuen Kennzahlen genau und effizient zu erfassen. Dazu können neue Software-Tools zur Erfassung von Kundenfeedback, Dashboards zur Verfolgung des Fortschritts oder regelmäßige Besprechungen zur Leistungsbewertung gehören.Überwachen und anpassen: Nachdem du die neuen Anreizstrukturen eingeführt hast, beobachte genau, wie sie sich auf das Verhalten, den Kundennutzen und die Gesamtleistung des Unternehmens auswirken. Sei darauf vorbereitet, auf der Grundlage von Rückmeldungen und beobachteten Ergebnissen Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass die Anreize weiterhin mit den gewünschten Verhaltensweisen und dem Kundennutzen übereinstimmen.

Kommentar SW: Die erste Antwort ist etwas oberflächlich, aber dennoch nützlich. Wir können aber leicht tiefer in jeden der vorgeschlagenen Schritte eintauchen und uns vom Scrum Anti-Patterns GPT z. B. Workshop-Formate oder eine entsprechende Stakeholder-Kommunikationsstrategie vorschlagen lassen.

Fazit

Die Erkenntnisse aus dem Scrum Anti-Patterns GPT unterstreichen seinen bemerkenswerten Nutzen bei der Bewältigung agiler Herausforderungen. Durch die Analyse von Anti-Patterns und den Vorschlag von umsetzbaren Strategien bietet dieses Tool Praktikern eine leistungsstarke Ressource, um ihre Teams und Organisationen besser zu unterstützen. Wenn Sie sich die Anleitungen zu eigen machen, können Sie Ihre Scrum-Praktiken effizienter und kundenorientierter gestalten und damit einen wichtigen Schritt auf dem Weg zur Agilität zum Nutzen Ihrer Kunden machen.

Haben Sie Ihr eigenes GPT entwickelt, um Ihre BemĂĽhungen zu unterstĂĽtzen? Wenn ja, lassen Sie uns in den Kommentaren an Ihren Erfahrungen teilhaben.

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Der Artikel Scrum Anti-Patterns GPT — Spielzeug oder sinnvoller Helfer? wurde zunächst auf Berlin-Product-People.com veröffentlicht.

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